Robust organisationsforandring med relationel koordinering og social kapital?

2014.03.07

Foto: Anders Thiel

af Peter Hagedorn-Rasmussen
I februar satte vores Netværk for Design af Robust Organisationsforandring på et velbesøgt møde fokus på begreberne social kapital og relationel koordinering. Det er begreber, som i samtiden tilbyder forskellige perspektiver og tilgange til at gå til organisatorisk forandring.

I det følgende reflekteres over begrebernes mulige bidrag til at forstå design af robuste organisationsforandringer. Refleksioner, der tager afsæt i dagens tema, oplæg og dialoger, men som ikke kan tages til indtægt for en egentlig entydig sammenfatning af netværkets måde at forstå sammenhængene på. Tværtimod vil jeg hermed opfordre både deltagere i netværksmødet og andre til at svare på de relaterede spørgsmål, der er indsat i teksten nedenfor, og dermed starte en diskussion i kommentarsporet. Det er netværksbaseret erkendelsesarbejde!

2014.03.07.1

Deltagere i Netværksmøde 2 i NDRO. Foto: Anders Thiel ‎

Stigende kompleksitet kalder på kompleksitetsreduktion
Projektificering, internationalisering, professionalisering med videre stiller organisationer, og bestræbelser på at organisere sig omkring fx løsning af ydelser, innovation af produkter med videre, overfor nogle særlige udfordringer. Aktører mødes – som de altid har gjort – omkring opgaver, for at finde de bedst mulige tilgange til at løse de centrale opgaver.

Men kompleksiteten er steget, usikkerhed råder, uklarhed om roller og flertydige mål gør det til en særlig udfordring at komme i mål. Antallet af aktører – ledere, projektledere, fagprofessionelle, netværkssamarbejde mellem virksomheder, civilsamfundsaktører, samarbejdspartnere med videre – er ofte bundet sammen i et kompliceret netværk af aktører, der sigter på at indfri de ofte uklare målsætninger.

Samarbejdet mellem de mange forskellige aktører er en nødvendighed, der afspejler en anerkendelse af den kompleksitet der er indlejret i de serviceydelser og produkter, der er i sigte. Det er derfor en kvalitet, at der er sket denne forøgelse af samarbejdsrelationer. Men det stiller også nogle særlige udfordringer.

2014.03.07.2

Netværksmøde 2 i NDRO. Foto: Anders Thiel

Sommerfugleeffekten: De komplekse sammenhænge er endda flygtige
Antallet af samarbejdsmæssige relationer er for eksempel øget væsentligt, når vi ser på specifikke behandlingsforløb inden for hospitalsydelser. Netværket og relationerne for at sikre en succesfuld behandling er derfor steget betydeligt. Og selv om det er både nødvendigt og positivt, at vi ser en anerkendelse af denne kompleksitet, medfører det også øgede udfordringer og risici.

Den velkendte ‘sommerfugleeffekt’ viser sin potentielt risikable indflydelse: En sommerfugl der basker med vingerne på den ene side af jorden kan udløse en storm på den anden side af jorden. Fejl, fejlagtige antagelser og utilsigtede hændelser eet sted i et system, der søger at skabe et produkt eller en serviceydelse i et kompliceret netværk kan have store negative (men også sommetider positive) utilsigtede konsekvenser et andet sted i værdikæden.

Det gælder naturligvis, når organisationer og organiseringer forandrer sig: De indbyrdes relationer omkring en veletableret kerneopgave forandrer sig, og det ændrer på den samlede ydelse. Oftest sker det med et sigte på at øge kvaliteten i ydelsen, i produktet eller/og i trivslen. Forandringer kan styrke, men også udfordre. Og ofte bringes systemet ud af ligevægt. Forskellige antagelser og fortolkninger af, hvad intentionerne med en given forandring er, fører til at det ønskede outcome ikke opnås.

Endvidere gælder at et netværk af aktører – en veletableret organisation – i udgangspunktet kan have styr på sine procedurer. Men så sker der forandringer i omverdenen, i netværket. De afhængigheder som den veletablerede organisation har som præmisser ændrer sig. En konsolideret praksis er pludselig blevet en flygtig praksis. En praksis der før førte til en høj kvalitet, en værdiforøgelse, kan pludselig føre til det modsatte. Den relationelle koordinering, der før toges for givet er eroderet, forduftet, med risiko for en ringe kvalitet i ydelsen, dårlig trivsel i netværket af aktører etc.

KENDER DU, LÆSER, EKSEMPLER PÅ KONSOLIDEREDE PRAKSISSER, DER ER BLEVET FLYGTIGE?

2014.03.3

Hvad giver relationel koordinering? Foto: Anders Thiel

Hvordan skal vi så forholde os til denne kompleksitet?
Relationel koordinering og social kapital er begreber som tilbyder en forståelse af, hvad der måske kan være med til at skabe robuste forandringsprocesser. Her er der muligvis bud på, hvordan den øgede kompleksitet kan ’kondenseres’ – et bud på hvordan de ‘flimrende’ komplekse netværk kan gøres mere robuste. Ved at svage links i netværkene styrkes, ved at de fortættes.

Relationel koordinering peger på behovet for at øge opmærksomheden på, hvordan deltagere i løsningen af konkrete kerneopgaver, fx patientbehandling, øger deres gensidige forståelse af de respektive bidrag. Begrebet knyttes ofte til forskeren Jody Hoffer Gittel, som har udviklet en særlig forståelse af bl.a. high performance worksystems, hvori relationel koordinering er en vigtig del.

Fagprofessionelle leverer hver for sig højtspecialiserede bidrag, der er en nødvendighed i behandlingen af en patient. Men de er ikke i sig selv tilstrækkelige. Det er et uomgængeligt krav, at de fagprofessionelle bidrag er integreret i hverandre for at sikre en optimal serviceydelse. At de fagprofessionelle spiller sammen.

Samlet kvalitet kræver samarbejde
I udførelsen af kerneopgaven er de gensidigt afhængige for at opnå en samlet kvalitet i ydelsen. Når der for eksempel er mere end ti faggrupper, der indgår i opnåelsen af en høj kvalitet i behandlingen på den højtspecialiserede afdeling for neurorehabilitering på Glostrup hospital, er det ikke alene summen af de mere end ti faggruppers bidrag, der afgør om den ønskede kvalitet opnås.

Samspillet og samarbejdet imellem dem er af afgørende betydning. På netværksdagen fortalte Hanne Munk, ledende terapeut og Morten Finnemann, konsulent i HR og kvalitet, om deres arbejde med bl.a. begrebet interprofessionel læring og samarbejde. Et begreb, der adskiller sig fra relationel koordinering, men som også har visse fælles grundtræk. Det er en nødvendighed, at faggrupperne på den ene side anerkender og fastholder deres eget specialiserede bidrag for at kunne løse en given behandling.

Men det er også afgørende, at de er åbne og lyttende overfor, hvad det er for bidrag og afhængigheder der er til de øvrige faggrupper. Det gælder i den daglige drift. Men det gælder også, når der sker nye erkendelser inden for faggrupperne og når der sker forandringer i omverdenen: I sådanne situationer bringes systemet ud af ligevægt, og der er behov for en dialog for at sikre at forandringsprocesserne bliver robuste.

Klarhed omkring kerneopgaven
Social kapital er i de senere år blevet identificeret som en positiv egenskab ved organisationer, der er kendetegnet ved at skabe ydelser og produkter af høj kvalitet på en effektiv måde samtidig med, at de også lykkes med at have høj trivsel og et godt psykisk arbejdsmiljø. Det er vanskeligt at sige, hvad det præcist er, der fører til disse egenskaber. Det ser ud til at virksomheder, der skaber klarhed omkring kerneopgaven lykkes i højere grad end mange andre. Virksomheder præget af tillid, af evnen til at samarbejde og af oplevelsen af retfærdighed, ser ud til at have en høj grad af social kapital.

Måske handler det bl.a. om at disse virksomheder formår at skabe robust koordinering i relationerne mellem de forskellige ledere og medarbejdere. Men arbejdspladser, organisationer og virksomheder, der bærer disse egenskaber er også meget forskellige. Ifølge Kasper Edwards (DTU Management), der gav et solidt indblik i såvel styrker og udfordringer ved social kapital og relationel koordinering på dagen, synes den væsentligste, men bestemt ikke eneste, enkeltfaktor, at udgå fra ledelsens måde at agere på.

Oprindeligt er social kapital et sociologisk begreb, der blandt andet kendetegner egenskaber der tilegnes, når man arbejder sammen om at skabe noget i for eksempel civilsamfundet. Det kan være et lokalsamfund, der går sammen om at skabe nogle nye meningsfulde fritids- eller kulturelle institutioner. Heraf vokser der social kapital. Et spørgsmål kunne i den forbindelse knyttes til virksomhedens sociale kapital: Er det i vid udstrækning en egenskab, der vokser frem når medarbejdere og ledere formår at skabe en tilstrækkelig fælles forståelse af, hvad det er organisationen skaber sammen – og igennem denne proces også får skabt en vis grad af enighed om, hvad de er stolte af i deres arbejde, deres serviceydelser og deres produkter?

HVAD TROR DU, LÆSER?

2014.03.07.5

Netværksmøde 2 i NDRO. Foto: Anders Thiel

Blev vi klogere?
Hvordan bidrog dagens tema til netværkets overordnede spørgsmål: Hvad er design af robust organisationsforandring? Svarene lå i dialogerne, i oplæggene, i udforskningen. Der var ingen enkle svar. Begrebet relationel koordinering har med sin lancering fra Jody Hoffer Gittells hånd søgt at bidrage med begreber og tilgange som antages at bidrage til, hvad vi her vælger at kalde mere robuste organisationer.

Det indeholder også potentialer for at designe mere robuste forandringsprocesser. Kasper Edwards pegede på, at det dog var mere usikkert om det instrument med udgangspunkt i relationel koordinering, som er udviklet til at måle på om det faktisk lykkes, egentlig viser det lovede. I indsatser der er foretaget med udgangspunkt i begrebet synes kvalitative studier at vise, at det har en positiv effekt. Målt med Gittells egne instrumenter var dokumentationen dog ikke entydig.

Social kapital synes ikke at indeholde klare (præskriptive) designorienterede bud på HVORDAN man faktisk opnår det ønskede i at skabe robusthed og at opnå en balance. Social kapital er ikke et ’quick fix’. Begrebet synes mere at pege på en række egenskaber, der kendetegner virksomheder, organisationer og netværk som lykkes – uden at det helt bliver tydeligt, hvad det er som de faktisk gør for at nå en høj grad af robusthed.

Der ligger en rig kilde af viden omkring studier, der fokuserer på social kapital i organisationer. Her beskrives hvad forskellige arbejdspladser og virksomheder har gjort for at øge den sociale kapital. Og her er der en stor mangfoldighed. Selvom der ikke er et entydigt mønster synes nogle af de indikationer, der blev fremhævet for eksempel at handle om ledelseskvalitet. Men det syntes også at stå klart, at ledelsen godt nok kan være med til at skabe rammerne, men at det i sig selv ikke er tilstrækkeligt.

HVAD TÆNKER DU OM DET, LÆSER?

IMG_0494

Netværksmøde 2 i NDRO. Foto: Anders Thiel

Mere viden
Afslutningsvist skal nævnes, at den nysgerrige læser, som vil vide mere, kan hente programmet for netværkets anden aktivitet. Der findes en række links, hvor der kan søges mere viden om temaerne, social kapital og relationel koordinering. Hvis du downloader programmet og åbner pdf-filen vil du på sidste side kunne klikke med musen på de forskellige kasser med overskrifter. De fungerer nemlig også som links.

Og så er du i øvrigt også velkommen til at melde dig til netværket, hvor vi fortsat vil udforske muligheder og barrierer for at designe robuste organisationsforandringer.

One Comment to "Robust organisationsforandring med relationel koordinering og social kapital?"

  1. […] *Øget robusthed gennem oversættelse? *Solrigt netværksmøde i NDRO *Robust organisationsforandring med relationel koordinering og social kapital? […]

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *