Medarbejderes modstand mod forandring er en vedholdende fordom

future zone

Foto: Morguefile.com

af Camilla Simonsen
Har medarbejdere og borgere modstand mod forandring i anden grad end ledere, eller er det i virkeligheden mere er et spørgsmål om positioner og italesættelse på forskellige niveauer, hvor meget modstand mod forandring, folk i almindelighed har? Det spørgsmål ønsker DHT-forsker, at der kommer mere fokus på:

Jeg synes, vi bør få tematiseret, hvad modstand mod forandring egentlig er. Som forsker og underviser hører jeg ofte sætningen ’medarbejdere har modstand mod forandring’. Jeg hører den bl.a. fra andre ledelses- og organisationsforskere og fra studerende på virksomhedsstudier. Og hver gang, det bliver sagt, savner jeg en grundig undersøgelse og et argument. Jeg tror simpelthen ikke, det er rigtigt. Når jeg kigger i teorier om forandring, så er det noget, der bare bliver sagt, at ’vi må regne med, at medarbejderne har modstand mod forandring’,” forklarer hun.

Og det er selvfølgelig ikke noget, hun bare lige har fundet på. En HD-afhandling fra 2012 af Katrine S. Andersen fra Aarhus Universitet sætter således også fokus på modstand mod forandring, og kommer blandt andet frem til, at ”en veletableret antagelse i litteraturen og en dominerende tilgang i både ledelsespraksis og teori om organisatorisk ændring er, at modstand fra medarbejdere udgør et problem”.


Opfattelsen ændrer sig – måske bliver vi klogere i fremtiden
Heldigvis er der dog skridt i retning af en holdningsændring, beskriver Katrine S. Andersen i sin afhandling:

En mere nutidig fortolkning og konceptualisering af modstand mod ændring er ved at vinde frem og i stedet for at se det som noget, der helst skal undgås eller udryddes, ser man modstand som en del af en succesfuld forandring,” skriver hun blandt andet. Men det tager jo så tid. Og indtil videre er der altså mange, der glemmer at problematisere den ikke-underbyggede antagelse.
DHT-projektet Future Zone, som Anita Mac er leder af, har som navnet siger fokus på fremtiden – ikke mindst i en ledelses- og arbejdssociologisk sammenhæng. Et af målene er at udvikle nye metoder til at facilitere forandring og strategisk tænkning i organisationer. Her er det meget vigtigt at skelne ideer og fordomme fra, hvad vi ved om menneskelige mekanismer:
”Selve ordet forandring bliver ofte set som noget positivt – især af dem, der formulerer forandringsbehovene. Jeg synes, det er vigtigt at se på forandring som et neutralt begreb i en forskningssammenhæng,” forklarer Anita Mac og fortsætter:

Magten er jo i høj grad hos dem, som har mulighed eller position til formulere nogle forandringsbehov. Og jeg tror, at alle mennesker er lidt kritiske, når de første gang hører om en forandring. Det er ledere også, hvis medarbejdere kommer med forslag til forandringer. Så har de også modstand mod forandringer.


‘No being in heaven or earth is greedier for new things’
Katrine S. Andersen, der skrev sin afhandling om organisatoriske forandringer hos Vestas Wind Systems A/S, indleder denne med et lidt længere citat fra den berømte østrigske professor i ledelse, Peter Drucker, som blandt andet af det elektroniske tidsskrift Ledelseidag.dk kaldes ”the grand old man in management”, og som ville være fyldt 106 år i år, havde han stadig levet. Han siger, at:

It is not true, as a good many industrial psychologists assert, that human nature resists change. On the contrary, no being in heaven or earth is greedier for new things…”.

Det ser altså ud til, at en af ledelsesforskningens grundlæggere også var dybt uenig i ideen om, at (nogle) mennesker generelt har modstand mod forandring. Hvorfor bliver folk så ved med at sige det? Er der nogen, der ved noget om det? Hvad er egentlig den store forskel på de mennesker, der er medarbejdere, og dem, der er ledere? Har medarbejdere partout brug for ledere til at udvikle dem? Eller har det måske mere med en ulige magtbalance og initiativret at gøre? Peter Drucker-citatet fortsætter med en mulig psykologisk forklaring på, hvorfor det indimellem kan virke som om, folk ikke kan lide forandring:

… there are conditions for man´s psychological readiness to change. The change must appear rational to him; man always presents himself as rational even his most irrational, most erratic changes. It must appear an improvement. And it must not be so rapid or so great as to obliterate the psychological landmark which make a man feel at home; his understandings of his work, relations to his fellow-workers, his concepts of skills, prestige and social standing in certain jobs and so forth.

Kommentarer er velkomne her på bloggen!

 

Læs også:
*Kære mellemleder, måske skulle du tage os andre mere alvorligt?
*
Hvorfor planlægger vi, som om vi kender fremtiden?

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *